中小企业ERP系统管理手册（五）：制令工单-生产作业的依据

前言

   制令工单虽然有不同的名称，但都是生产部门制造产品的依据，更是实际生产成本核算控制的基础。

制令工单的格式

制令工单开立

在谈开立制令工单前，要先谈谈业务、生管与生产线这三个部门的组织分工。业务负责接客户订单和洽谈预定的客户交期；生管负责计划(生产产线排程和物料请购)，虽然业务定了交期，但还得看物料的准备状况和生产线的产能，来安排上线生产。  

所以开立制令工单是生管的工作，那就需要把握好开立单据的时机：

1.  生管确定生产物料已经齐备(开始生产后不会停工待料)。

2.  生管确定生产线产能有空(生产中途，不会因为某些生产线机台满负荷而排队候产)。  

根据我们的经验，要摆脱在生产现场看到原材料和半成品堆放杂乱的现象，就要从生管人员的责任和能力着手。就像打战一样，生管人员负责指挥下命令；生产人员负责操作人员的技术培养、作业管理和机台维护。  

制令工单开立步骤

1. 周计划实施：如每周五下午三点由生管召开产销协调会议。  

◆参加部门为业务、采购、仓管、资材物控和生产部门。    

◆由生管根据业务提出的周计划（安排客户订单交货期），提出模拟制令工单(尚未确认的制令工单)和对应的生产时程甘特图，并请各部门提出意见。    

◆常见的异常现象：  

A.  业务提出客户需要变动交期(延后，提前或插单)。

B.  采购提出采购耽误信息(即个别采购单无法及时送货，或者供货商提出某些物料无法实时提供)。

C. 生产提出生产线的产能异常(机台定期保养维修、损坏待修和技术人力调配等)。

◆依据所提出的异常现象，生管立即调整模拟制令工单，并发布给相关部门做准备(如采购向供货商确定原材料交货入库时间；业务向客户再确认交货日期；生产重新安排人员和机台模具等)。  

2. 日生产会议：每日早上由生管召开生产处理会议。

◆参加部门为业务、采购、仓管、资材物控和生产部门。

◆会议内容是昨天未能按时完成的工单该如何处理，以及明天工单的确认。

◆昨天未完成工单：最主要是由生产部门报告未完成状况(如因机器不良造成进度延迟；或是因为物料质量不好废品太多；也有可能是已经没有原材料可以再生产了)，交由业务与客户协调，以便决定是否要继续生产。某些外销订单因为船期安排已经过了结关日，客户也同意可以部分出货(Partial Shipping不用100%照订单数量出货) ，这也就意味着要变动周计划。  

◆明天工单的确认：由仓管或资材部门，确认哪些制令工单的生产备料没有问题(已经从仓库货架领出，转到备料区并锁定仓库物料帐)；生产部门则确认机台、模具、人力皆无问题，从而最终确认明天的制令工单都可以执行。  

◆插单确认：这是个最头痛的问题，但只要理性考虑及各部门的协调，也是最容易解决的问题。

A.  物料有没有问题：可以紧急采购吗?可以挪用哪一个已发制令工单（物料已被锁定）的物料。  

B.产能有没有问题：生产线机台、技术人工都没问题。  

C.  当物料或产能有问题了，逼死谁都没用，我们常在生产会议上看到业务说：“我不管，就是要插单，不然找老板去。”  

D.  “找老板干嘛?就是挪单吧！两害相权取其轻，哪个客人好商量就动那个客人的单。”这样的决定是最大的错误。应该由业务找客人谈谈，你要我插这个单，那你是否有其他的订单可以让我调整，这样才是插单的正确方法！    

制令工单管制

生管部门既管计划生产，也管实施。只要拿到正式的制令工单，就代表有物料可用、有产能可以生产。生产部门只要管理好生产人员，控制好生产质量就可以了。  那制令工单要管制什么呢？  

1.  物料控制：制令工单上最重要的项目就是物料标准用量。一般情况下，中小制造业物料成本占了生产成本的60%左右(有特殊技术能力或是有品牌产品附加价值因素而造成售价高的，物料成本相对的比率就低一点)，所以只要减少1%的物料浪费就可以提高千分之六的收益，一千元生意就可多赚六元。这虽是蝇头小利，但积少成多，所以企业的输赢就看这小小利集腋成裘，来发大财。  

2.  客供物料：在订单物料中有一个字段叫客供，这个字段是用于表示此种物料不是自己预备，而是由客户自己提供的。这在电子行业是最常见的，如特制化芯片一般是由客户自己研发，并委托特制厂商生产。在使用客供料时，一般有几个特点：  

◆客供料是客户自备的，不经备料等采购程序进货。如何从客户手中接下此等物料，需要有专门的作业流程。  

◆客供料是买不到的。物控管理不好就会影响整个生产进度，不只是要赔偿客户无法交货的损失，还要赔偿客户物料的成本损失。  

3.  生产进度：制令工单都会标记开工日期、标准工时和完工日期。一来，控制整个生产进度；二来，对工作效率也有所控制。这都是为了要控制生产成本。

制令工单完工单

在许多企业现场班长下班时，会交出一张报工单，上面密密麻麻的填满了许多数据：做了哪些产品、完成品有几个、不良品和待完成品各有几个等等，但是却没有实时的数据告诉生管人员，已经完成了哪些工单。

  这种问题的产生，就是生管与生产部门之间的分工不明确造成的。一般说来，同样的产品可能是分别属于不同的客户订单。前面我们一直强调，制令工单是从订单到生产计划到生产工单这样一系列的作业，所以同样的产品可能会被在星期一、星期三和星期五排入生产线生产，而从生产的角度来看，如果连续生产不需要调整人工技术和机器模具，这样的生产效率是最好的。  

所以生产单位就会倾向于将星期一、星期三和星期五生产的产品集结于星期二到星期四这三天集中生产。

会有这样的状况，就是生管的责任。在做计划的时候，就要考虑生产效率，尽量集中生产，而生产部门也需要考虑业务交货的压力，按照制令工单的排程来生产。  

下面我们再谈将报工单的内容改成完工入库单。我们依照每一个制令工单填写完成的成品数目、不良品状况数目和实际生产工时等数据交给生管部门：  

1.  用于准确反映生产进度和生产结果，让生管部门有数据做下一阶段的工作安排或通知业务可以出货。  

2.  确实反映生产工时和最终用料状况，以便计算生产成本。  

结论

制令工单是制造业形式及成本控制的基础；制令工单发放是生产能否顺利和控制生产线效率的基础；制令工单控制是生产成本的基础；制令工单完工入库则是成本计算的基础。